L’Entretien Reconstruire #8 : Sebastien Bruna et BH2M, de la fermeture à la renaissance de la filière hydroélectrique à Belfort
En 2021, alors que General Electric annonçait la fermeture de son site historique de Belfort dédié aux alternateurs hydroélectriques, une poignée de salariés décidait de ne pas laisser mourir ce savoir-faire unique. De cette volonté est née BH2M, une entreprise industrielle indépendante qui, en quelques années, a su relever un défi colossal : reconstruire une filière stratégique à partir de rien. Entre réindustrialisation, souveraineté énergétique et redynamisation d’un territoire, l’histoire de BH2M incarne le renouveau d’une hydroélectricité française trop longtemps oubliée.
Est-ce que vous pouvez nous raconter l’histoire derrière la création de BH2M
L’histoire de BH2M, c’est d’abord celle d’un refus d’abandonner un savoir-faire industriel précieux. Tout a commencé en 2020, lorsque General Electric a annoncé la fermeture de son établissement de Belfort, spécialisé dans les alternateurs hydroélectriques. Ce site, qui avait déjà été progressivement réduit depuis les années 2000 sous Alstom, ne comprenait plus que les équipes d’études et de montage. GE a décidé de fermer complètement l’établissement, préférant maintenir ses activités hydro ailleurs, notamment en Suisse, en Inde, au Brésil ou encore au Canada.
Mais pour nous, ce n’était pas concevable de laisser disparaître cette expertise unique. Avec une cinquantaine de collègues, on a d’abord tenté une reprise du site dans le cadre de la loi Florange, ce qui nous aurait permis de récupérer des outils, des plans, une base technique. On y a cru, on a mené les négociations, mais GE a fini par refuser, craignant de voir émerger un concurrent.
Alors on a pris une décision forte : partir de zéro. En janvier 2021, on lance la création de BH2M, avec un objectif clair — maintenir à Belfort les compétences rares en alternateurs hydro et construire un vrai projet industriel, pas juste une structure de consulting. J’ai personnellement démarché les anciens du site pour réunir une dizaine de personnes aux compétences complémentaires — mécanique, électricité, outillage, montage… L’idée, c’était de reconstituer une chaîne de savoir-faire complète.
On a reçu le soutien de la Région, du Grand Belfort, de la mairie et du fonds Maugis, mais le vrai socle de l’entreprise, c’est l’investissement de ses salariés fondateurs, qui ont tous mis au pot et se partagent les parts à égalité. En juin 2021, on démarre officiellement l’activité de BH2M, avec l’ambition de reconstruire, réparer, moderniser des alternateurs hydro en France… et ailleurs. Voilà comment BH2M est née, d’une volonté collective de ne pas laisser se perdre un pan de notre patrimoine industriel.
Début janvier vous avez livré votre premier équipement industriel, un stator destiné à l’alternateur d’une centrale des Pyrénées. Que représente cette réussite pour vous ?
C’est une étape très importante pour nous. La livraison de ce premier stator début 2024 marque une véritable reconnaissance de notre capacité industrielle. Jusque-là, notre activité s’était concentrée sur des prestations de services : études, essais, accompagnement technique… mais là, on passe un cap. On montre qu’on est capable, en tant que jeune entreprise indépendante, de concevoir, fabriquer et livrer un équipement aussi complexe et stratégique qu’un stator complet pour une centrale hydroélectrique.
Ce projet, on l’a remporté dans un contexte particulier : le client, la Société Hydro-Electrique du Midi (la SHEM), filiale d’ENGIE, a eu un souci sur une de ses machines. Il a donc lancé un appel d’offres en urgence. Et comme les délais étaient très courts, ils ont élargi la consultation à des acteurs qu’ils ne consultent pas habituellement — ce qui nous a permis de faire nos preuves.
Notre force, ça a été de proposer à la fois une offre techniquement solide, grâce à notre expérience métier, et un délai très court, car on est une structure agile, capable de s’adapter vite.
Mais au-delà du contrat, ce projet représente quelque chose de fondamental : il nous a permis de mobiliser l’ensemble de notre savoir-faire, que ce soit en calcul électrique, mécanique, conception, montage, gestion d’outillage… C’est ce genre de projets qui fait vivre la compétence, qui évite qu’elle s’érode avec le temps.
C’est un peu comme dans le nucléaire : si les projets s’arrêtent, les compétences s’effacent, chez les industriels comme chez les sous-traitants. Ce stator, c’est le symbole de notre renaissance industrielle, et un levier pour continuer à grandir.
Quel est actuellement l'état du marché de la modernisation et du renouvellement des équipements ?
Aujourd’hui, le marché de la modernisation et du renouvellement des équipements hydroélectriques est à un moment charnière. Le besoin est énorme : en France, les alternateurs des principales centrales — exploitées par EDF, CNR ou SHEM — ont en moyenne plus de 60 ans. Or, en tant que constructeur, on estime qu’il faut commencer à envisager une rénovation ou reconstruction à partir de 40 ans, car au-delà, le vieillissement des isolants peut provoquer des pannes brutales.
La pièce la plus concernée par ces rénovations, c’est le stator, car c’est lui qui subit le plus de contraintes électriques. Et dans l’état actuel des choses, si on voulait vraiment remettre à niveau tout le parc, il faudrait un plan de rénovation étalé sur une vingtaine d’années.
Le problème, c’est que pendant longtemps, ce marché a été très peu actif. C’est ce qui a conduit General Electric à fermer le site de Belfort : ce n’est pas uniquement une question de stratégie d’un grand groupe étranger, c’est aussi parce que le marché français était à l’arrêt.
Aujourd’hui, les besoins sont là, mais la dynamique reste inégale. Du côté de CNR et SHEM, les choses avancent, notamment grâce à une visibilité à long terme permise par les prolongations de concessions. En revanche, chez EDF, on sent encore une forme d’attentisme. Il y a des discours volontaristes, mais sur le terrain, les projets tardent à se concrétiser.
Et pourtant, il y a une urgence à agir. Le risque, sinon, c’est de voir les compétences se perdre, et les capacités industrielles s’éroder, alors même que la demande énergétique ne cesse d’augmenter.
Arrivez-vous également à identifier des marchés similaires à l'étranger ?
Oui, tout à fait. On identifie clairement des marchés similaires à l’étranger, avec des besoins comparables en matière de réhabilitation d’alternateurs hydroélectriques. Le marché européen et le marché nord-américain, notamment, présentent des profils très proches du marché français : les centrales ont été installées à peu près à la même période, donc les équipements arrivent eux aussi à un haut niveau de vétusté.
On constate un vieillissement généralisé des parcs installés, avec les mêmes problématiques de stators à rénover, de performances à améliorer, et d’un besoin de compétence technique pointue. Il y a donc de vraies opportunités, notamment en Europe, où de nombreux pays voisins de la France sont dans la même situation.
Aujourd’hui, on a déjà commencé à se positionner à l’international, même si, pour l’instant, c’est surtout via des prestations de services : études, expertises, assistance technique. On a quelques premières collaborations avec des exploitants de pays limitrophes, et l’ambition est clairement de poursuivre ce développement commercial, aussi bien en Europe qu’à plus long terme en Amérique du Nord.
L’enjeu, c’est d’y aller progressivement, en capitalisant sur notre réputation technique et en adaptant notre approche à chaque marché. Mais ce qui est certain, c’est que le besoin est mondial, et notre savoir-faire a toute sa place au-delà des frontières françaises.
Aujourd'hui, quels sont les grands enjeux auxquels vous faites face ?
Aujourd’hui, les grands enjeux auxquels on fait face chez BH2M se situent à deux niveaux : la structuration financière et le développement progressif de notre activité.
Sur le plan commercial, on sait que le développement se fait par étapes. On ne peut pas brusquer les choses dans ce secteur. Les exploitants commencent souvent par nous confier des prestations de service : études, expertises… Puis, si tout se passe bien, ils nous confient des projets un peu plus importants, jusqu’à des rénovations complètes. Ce processus d’évaluation progressive est inévitable, que ce soit en France ou à l’international. Donc, même si on y consacre de l’énergie, ce n’est pas là que se situe notre principal frein.
L’enjeu majeur aujourd’hui, c’est la solidité financière. Contrairement à nos concurrents, souvent rattachés à de grands groupes industriels, nous sommes une structure indépendante. On est une petite équipe, avec un investissement de départ porté par les salariés, mais quand on commence à traiter des projets de plusieurs centaines de milliers, voire millions d’euros, il faut une assise financière solide : pour rassurer les clients, pour les assurances, et pour pouvoir mobiliser les ressources nécessaires sans fragiliser l’entreprise.
On a déjà fait beaucoup avec peu, et on a montré qu’on savait réaliser des projets ambitieux. Mais pour changer d’échelle, on doit absolument renforcer cette dimension financière, soit via de nouveaux partenaires, soit via une stratégie de financement plus robuste.
C’est le défi d’une PME industrielle indépendante dans un secteur très technique : on a le savoir-faire, l’expérience, les clients nous font confiance, mais il faut maintenant consolider notre base pour continuer à croître durablement.
Comment est-ce qu’aujourd’hui vous concevez la place de l’hydroélectricité dans la politique énergétique d’un pays ?
Pour moi, l’hydroélectricité a une place essentielle dans le mix énergétique d’un pays, mais elle est clairement sous-valorisée aujourd’hui. Pourtant, quand on regarde les chiffres, elle représente la deuxième source de production électrique en France derrière le nucléaire, avec environ 15 à 20 % de la production. Et pourtant, on en parle très peu, politiquement comme médiatiquement.
Pourquoi ? Parce que l’hydroélectricité est aujourd’hui un marché de rénovation, pas un marché de projets neufs. Et dans un système où on valorise surtout ce qui est nouveau — une nouvelle centrale nucléaire, un nouveau parc éolien ou photovoltaïque — les projets de modernisation n’attirent pas autant la lumière. Pourtant, c’est là qu’il y a un potentiel immense.
Avec la base installée actuelle, on peut améliorer significativement la productivité sans construire une seule nouvelle centrale. D’abord en travaillant sur l’opérabilité des machines, en espaçant les interventions de maintenance grâce à de nouveaux systèmes comme ceux qu’on développe chez BH2M. Ensuite, en augmentant les performances des alternateurs et des turbines. Sur certains sites, avec la même quantité d’eau, on peut produire plus d’électricité grâce à des équipements modernisés.
Si on estime un gain de 10 % sur la productivité de la base actuelle, c’est l’équivalent de 2 à 3 tranches nucléaires type Flamanville. Et avec des investissements bien moindres. Donc il y a là un levier puissant et concret, dans une logique de sobriété et d’optimisation, que je trouve sous-exploitée.
Je ne cherche pas à opposer hydro et nucléaire — au contraire, ce sont deux énergies pilotables, décarbonées, complémentaires. Mais je pense que l’hydro devrait reprendre une place plus stratégique dans la politique énergétique de la France, comme c’est déjà le cas dans certains pays comme le Canada, où l’hydro est clairement visible politiquement et soutenue par des plans de rénovation ambitieux.
Enfin, je voudrais souligner un dernier point qui me tient à cœur : si on veut réindustrialiser la France, il faut que l’État, en tant que donneur d’ordre, joue son rôle. Quand EDF, détenu à 100 % par l’État, lance des appels d’offres pour des rénovations, il devrait au minimum consulter les entreprises françaises. Pas pour fausser la concurrence, mais pour donner leur chance à des structures qui, comme la nôtre, ont investi dans le savoir-faire, les emplois, les compétences.
Les aides publiques comme France 2030 sont précieuses pour démarrer. Mais ce qui fait vivre une entreprise, ce sont les projets. Et aujourd’hui, trop souvent, on aide des industriels à se relancer… sans leur donner de marché derrière. C’est là, à mon sens, qu’il faut compléter la stratégie de réindustrialisation.